房地产企业成本管理信息化
信息化管理在房地产企业成本控制中的应用主要体现在以下几个方面：
1.层级化分级管理：通过将房地产项目的成本管理划分为四个层级，可以有效地对项目的成本进行控制与管理。第四个层级管理主要是保存企业日常工作中的相关交流文件与资料，对于需要上传的一些技术文件及时上传到企业文件共享系统里，对于已完成全部流程的技术文件要归档；第三层级管理是对第四层级中有关费用的指令筛选出来，并对此及时地作出一个准确预算，报部门领导审核后执行方案或发出指令，同时，要对系统内的预算结算金额进行更新，使其更符合项目的实际结算金额；第二层级管理主要是对项目的合同金额以及变更索赔等费用的使用情况进行跟踪管理；第一层级管理就是为整个项目的资金制定一个***，进而对整个项目的各项费用进行控制与管理。
2.有效的成本管理功能：成本管理功能是在统一的成本科目基础之上，对项目成本预算、项目的目标与动态成本等进行管理，实现对项目成本的事前、事中及事后阶段的成本控制。项目成本预算是企业进行项目成本控制的依据，也是企业进行项目投资决策的基础，成本预算的准确性可以帮助企业制定更合理的项目目标成本，对项目目标利润的实现有着重要影响；项目成本控制失控的一个关键因素就是企业缺少一个明确的目标成本的建立，通过信息化管理工具，企业可以制定项目成本控制的基准，並將各成本落实到各责任人员，作为企业业绩考核的内容；在项目完工结算以后，企业要对项目所发生的成本情况进行统一的核算，通过信息化管理工具，成本核算可以帮助企业对项目成本的管理经验进行总结，提高企业自身的管理能力，同时还能够帮助企业对自身产品的成本构成进行评估，从而对企业的成本构成进行优化。
3.权限管理体系：房地产企业可以利用信息化管理工具对与项目相关的人员职责与权限进行设计与管理，具体明确哪些人员负责项目的输入工作、哪些人员负责项目的跟进工作、哪些人员负责项目的审批工作等，既能保证项目各个事项的审批过程规范，又可以保证项目相关信息的保密性，避免了对企业后续项目结算工作产生不利的影响。
房地产企业的成本管理需要经过以下几个标准化步骤：
1.明确管理架构：首先需要明确公司的整体管理架构，因为成本管理贯串项目全过程，波及公司内部各个部门，所以这里的明确管理架构不是单指成本管理，而是公司整体的管理架构。
2.分类分权责：接下来需要对成本管理波及的各种事务进行分类，分事项清楚管理权责。比如成本测算，在项目获得阶段，一是依据***配置状况确立，即准备新进入一个市场，项目还未获得，人员也处于无或极为有限的状态，此时要为能否获得项目和以多大代价获得项目供给决议依照的成本测算必定应成为上一级管理机构的责任。二是***如在已进入的市场获得项目，那么公司管理需要确立是放到最基层级的城市公司仍是集中到总部。
3.制定相应的流程：针对权责表中的各事项拟订相应的流程，实际上是环环相扣，也易于职工理解。
4.制度编制：制度编制时一定注意不一样的制度之间描绘的一致性、用词的专业性和表达的正确性，切忌制度之间、制度和流程表达不一致。
5.提升履行力：最后一步则是要经过各种大大小小的管理工具来提升履行力，逐渐提升成本管理工作的标准化。
房地产企业综合管理信息系统是一个以项目开发为主线，包括项目立项、***与进度、招投标、设计管理、工程管理、合同管理、工程监理以及贯穿全程的投资成本控制等的信息化管理平台。该系统以业务流、信息流、资金流三个主线为核心，并实现了三者之间的互动控制。系统中的任何一个业务流，将互动产生信息流和资金流；对系统中的任何资金流，总能通过对应的业务流和资金流实现控制目标。此外，该系统还包含强大的知识库***，包括法律法规库、宏观政策库、投资案例库、项目开发流程库、供应商信息库、成本数据库、客户信息库、房源信息库、合同信息库等，使得系统成为管理决策和战略决策的重要依据。
基于管理信息化视角下的房地产企业成本管理探讨指出，应利用信息化工具同步构建合理的成本管理体系，以成本管理、合同管理、资金管理功能着重解决成本管理存在的三大核心问题，实现项目开发过程中成本的事前策划、事中控制、事后沉淀，从而实现房地产企业的项目成本可知、可控、可预测。通过信息化管理工具，其成本科目管理价值在于：统一企业成本管理语言；实现项目全成本管理；明确责任成本范围，作为项目成本管理的载体。通过信息化管理工具，其目标成本功能有以下价值：确定项目成本管控的基准线；将目标成本分解到人，形成责任成本，作为绩效考核的基础；目标成本各版本的对比与控制，能够将项目利润从上往下层层下落、执行。
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